胡晓明，清华MBA1997级。现任新奥集团副总裁。
我们的汽车一驶出京津塘高速公路廊坊出口，便进入了开阔的廊坊开发区。廊坊开发区坐拥连接北京、天津两大都市的有利地形，近年来发展迅猛，形成了一个多产业、综合性的开发园区。而新奥集团，便是廊坊开发区企业中的佼佼者。胡晓明学长早已在新奥总部大楼等待着我们。这位精于集团化管理的专家，给人的印象更像一位谦谦学者，儒雅而自信，他娓娓讲述自己和新奥的故事，为我们勾勒出一幅清晰的个人伴企业共成长的画卷。
从东风汽车到清华园
胡晓明1997年进入清华读MBA之前的一段时光是在湖北十堰的东风汽车集团公司（又名二汽）度过的。他先后在东风汽车总部的经营计划部和经营管理研究所工作，工作内容主要包括行业研究和市场分析，也会涉及到为公司战略的制定出谋划策。上世纪九十年代，对于中国汽车人来说，是一段机遇与挑战并存的峥嵘岁月。1994年中国汽车销量创纪录地突破了134万辆。改革开放以来国民财富的急剧增加使得90年代中期市场对汽车的需求呈现井喷式增长，这是包括东风汽车在内的国有汽车生产商面临的巨大机遇；而与此同时，车型的相对单一、技术的相对落后、管理的相对低效，又使得他们不得不顶着来自国际知名制造商的激烈竞争压力，筚路蓝缕，摸索前行，在一轮一轮的交锋、并购、调整中寻找崛起的希望。胡晓明是幸运的，在这个激动人心的时期，他有机会在一家举足轻重的国有汽车集团的总部工作，亲历了这一过程。作为一个大型汽车企业集团中的一名“小兵”，胡晓明如同产业发展大潮中的一滴水，一举一动都不足以对潮起潮落产生任何影响；他更像一个海边拾贝的孩子，用懵懂的双眼记录着大海的波澜壮阔、变化万千，诡谲奇妙，在他心中留下难以磨灭的印记。
谈及为什么选择来清华而不是其他学校读MBA，胡晓明说：“这是一个非常自然的过程。”东风汽车的各级领导中，很多都是清华的毕业生，他们严谨求实、行胜于言、追求卓越的精神风貌深深感染着包括胡晓明在内的众多二汽员工。水木清华园，通过这些扎根二汽的清华校友，在胡晓明的心底播下了向往的种子。1997年，全国MBA教育首次实行联考，胡晓明在繁忙的工作之余废寝忘食地看书、复习，终于以优异的成绩被清华MBA项目录取，实现了心底的夙愿。
得益于在东风汽车总部多年的战略、市场方面的工作经验，胡晓明在MBA学习期间课业十分优异。他在实际工作中的所见所闻、所思所想都在课堂上找到了理论归结，这种豁然开朗的感觉常常光临，令胡晓明兴奋不已。1998年的暑假，胡晓明作为所在班级“三九集团汽车板块调研小组”的组长，带领其他同学一道深入考察了三九集团汽车业务的发展状况，并就市场机遇的把握、多元化经营中集团有限资源的有效利用等问题撰写了调研报告，并因此获得了经管学院颁发的暑期实践特别奖，这是对他能力的认可，同时也激励着他将所学知识应用于管理实践，在更广阔的商业天地中施展拳脚。
拓展人生的心灵选择
两年的MBA时光稍纵即逝，怀揣着沉甸甸的知识和满腔热情，胡晓明即将再次走向工作岗位。此时的他，面临着一个重要的人生选择：是回到自己曾经奋斗过的大型企业集团东风汽车，还是去薪资优厚的外资企业，抑或是选择一个正处在创业期、但成长空间巨大的民营企业？很多人会为此困惑以至彷徨，但胡晓明心中却有一条清晰的判断标准：“把握住大的发展趋势，不要计较暂时的薪资和地位得失”。东风汽车虽好，但一个庞大的企业集团管理体制下，留给每个员工的发挥空间毕竟有限；外资企业薪资虽然优厚，但对工作其中的中国人来说“看不见的天花板”永远存在，这也不是胡晓明的心仪之地。而在当时，民营企业作为中国经济一支不可忽视的重要力量，正处在上升的阶段。它们大多完成了自己一次创业和原始积累的过程，正在进入二次创业和战略性扩充事业版图的阶段。这一历史机遇深深吸引着胡晓明，他想亲身经历这一过程；并且，将自己的所学应用于在管理上仍显稚嫩的中国民营企业的商业实践，必将发挥出更大的价值，不论对个人还是企业，都会产生很大的效益。两方面的因素促使着胡晓明下定决心，去一家有潜力、有抱负的民营企业中一展身手。
机会总是垂青于有准备的人。1999年夏天，胡晓明经同学引见来到新奥，集团董事长王玉锁亲自接待，清洁能源产业的广阔前景，创始人的战略眼光和雄心激情，一下子就打动了他，立即确定了自己未来长期可以为之奋斗与付出的事业。
不辞艰辛的新奥岁月
胡晓明来到新奥集团的第一件事是参与了新奥燃气上市的筹备工作。基于胡晓明之前打下的夯实的行业分析和战略描绘的基础，他被委以重任，进行能源行业调研、企业前景规划，将企业的战略、经营模式、管理体系等众多内容做成一份份翔实可信的信息备忘录，提供给中介机构以及潜在的投资者。2001年5月，新奥燃气终于在香港联交所成功上市。这段经历让胡晓明对公司的整体运作有了一个全局化的了解，为他以后综合管理工作的开展奠定了基础。
随后，胡晓明被调到新奥集团下属的一家太阳能公司挂职锻炼，担任主管市场营销的副总经理。经过初步的锻炼和对业务的熟悉，正当他兴致勃勃地准备在这个岗位上作出更大业绩的时候，集团因发展的需要，将其调回总公司，先后担任经济发展部的副主任、主任、集团首席经济师。新奥集团自1999年开始了全国扩张计划，在全国多个城市开展天然气供应业务；1999年一年拓展了三个城市，从2000年开始，每年都能新进入五、六个甚至十几个城市。这种急速扩张给新奥集团的管理提出了新的挑战，如何建立完善的集团化管理体系，如何将燃气运营管理变成一套可复制的标准模式，是摆在新奥面前的难题。胡晓明与陈加成（MBA1997级，后任新奥燃气总经理、首席执行官）等同事一道，夜以继日地研究、攻坚，终于将这些难题一一击破。
2003年，胡晓明又兼任了集团策略委员会副主席、首席战略师的职务，在充分比较向公用事业领域延伸和清洁能源产业链扩张各自的机遇之后，果断地促成集团把主营业务定位在清洁能源的开发和利用领域。自此，新奥开始倾力打造清洁能源产业链。
2004年，经历了一系列锤炼的胡晓明被任命为新奥集团副总裁，开始负责集团运营管理和和总部的日常管理。多年的积累使胡晓明在新的工作岗位上得心应手，他很快在原基础上完善了公司的日常管理流程，此时，他思索的命题是：如何采用一些新的技术手段和管理理念，使集团公司的管理再上一个新台阶，不仅能更好地实现财务、人力资源、生产流程的管理，提高客户满意度，还能帮助集团发现更多的商业机会，拓展出更多新的业务呢？经过充分的调研，他和他的团队意识到，全面信息化建设是新奥这个快速发展的民营企业下一个契机。
自2005年起，胡晓明和他的团队便着手开展这项工作，在这个过程中，他们很好地把握了几个对信息化的成功实施至关重要的问题。
第一，如何统一员工对信息化建设工作的认识。在信息化的初期，有不少员工会对信息化的工作不够重视甚至是持有疑虑。信息化并不是新奥最先提出的，曾经也有其他的民营企业尝试过信息化，但失败的例子不少。尽管如此，包括胡晓明在内的新奥管理团队，却对信息化抱着极大的信心和热忱。于是，胡晓明利用一切可能的方式帮助员工增加对信息化建设的了解：他耐心地向各部门的员工介绍信息化对工作的帮助，并细致地给大家讲述信息化的具体步骤；他通过在几个单位的信息化试点，让广大员工亲身感受到了信息化带来的效率改善和业绩提高。渐渐地，公司员工统一了思想，对信息化的工作投入了很大的关注和支持。
第二，如何获得信息化建设中至关重要的外部支持。作为一家能源领域的民营企业，单单依靠自身的实力显然不足以将信息化做到极致，此时，选择一个优秀的合作伙伴将是最优选择。2005年11月26日，新奥选择了国际IT业巨头、世界五百强企业IBM作为合作伙伴，启动了全面信息化的项目，命名为“象舞计划”。IBM前总裁郭士纳先生写过一本书《谁说大象不能跳舞》，将IBM比喻成一头大象，而凑巧的是新奥的吉祥物也是“象”，“象舞计划”则寓意在于通过全面信息化，使新奥这头小象能和IBM这头大象一起翩翩起舞，缔造美好未来。2009年11月，两方再次联合推出新的智能能源方面的合作计划，取名“飞象计划”，意味着希望大象不仅能舞步轻盈，还要实现腾飞。胡晓明认为新奥与IBM的合作有如下几个亮点。首先，这是“能源+IT”的完美结合，符合未来发展的趋势。其次，IBM在信息领域的强大实力为新奥的信息化带来了宝贵的技术支持。其三，IBM与新奥合作四年来，一直有一个稳定的团队在为新奥服务，两方的工作人员之间建立了良好的互信以及交流机制，这种有效的沟通和合作也使新奥的工作人员学习到了世界五百强企业工作人员的专业精神。其四，也是胡晓明的愿景之一，他认为过去的十年，是中国民营企业从地方化经营转变为全国性综合企业的时期；而未来十年，则是中国民营企业继续做大做强，走出国门，完成国际化转型的阶段。与IBM这样的世界五百强企业合作，在合作中取经，将会保证新奥的“出国”之路更顺畅。
第三，如何把握好信息化这项事业的步骤和节奏，让它获得更大的成功。新奥的信息化建设，从无到有，规模从小到大，每一步都凝结着胡晓明及他的团队的汗水和智慧。他将这个过程总结为“层层递进，有序开展”。从最开始提出设想，到搭建体系、完善流程，直至完成系统平台；从最开始推出少数部门和分公司做试点，到逐步推广到所有的部门和分公司，实现全覆盖；从最开始的专注于沟通系统建设，到优化流程建设，直至衍生出新的业务……新奥的信息化建设一步一个脚印，实现了从价值点，到价值链，再到价值网络的进化。
信息化对集团发展巨大的助推作用是不言而喻的。在信息化基础上建立起来的高效企业协作通信平台，整合了企业管理流程，大幅降低了沟通成本，提高了管理效率，使之充分适应日益激烈的竞争环境和企业高速发展的新形势。信息化还整合了包括燃气、能源服务、能源化工、光伏能源、置业、科技和资本等七个事业板块在内的各种业务资源，实现了资源共享。除外，信息化一个更重要的好处是能扩展新业务，其中一个典型的例子就是智能能源。21世界是低碳经济的时代，哥本哈根会议的召开把全世界的节能减排提到了一个前所未有的高度，而智能能源号称“能源+IT技术”的革命，为以产业集群园区、社区甚至城市为主体的客户提供清洁能源整体解决方案，以智能化的手段，实现循环经济和低碳运营。这一切成果的取得，都与胡晓明和他的团队的大胆构想和辛勤工作密不可分。
工作感悟箴言传后学
短短十年时间，新奥从一个产值一、两亿元的廊坊地方性天然气公司发展成一个产值一、两百亿的企业集团；而胡晓明也从一个意气风发的集团新员工，成长为经验丰富、运筹帷幄的集团副总裁。回首十年的新奥生涯，胡晓明感触良多，他总结出几条宝贵的经验，望与学弟学妹共勉。
一是在选择事业的时候要充分考虑社会所需、自己所喜欢以及自己所擅长这三个方面。社会所需是指把握住时代发展的脉搏，顺应社会发展的潮流，才能成就一番事业；自己所喜欢是指在每天的工作中保持激情，遇到困难时不气馁；自己所擅长是指要实现资源的优化配置，发挥自己所学知识应有的作用。把握好这三点，剩下的便是踏实肯干了，年轻人不要想太多权利、财富、名誉等方面的东西，而应更关注事业本身，踏实运用自己的智慧和能力，为身处的大环境做出尽量多的贡献，这也是成功之道。
二是任何一项工作、任务都可能涉及到多部门，甚至是全方位的管理流程改革，执行中势必会涉及到一些利益方面的调整，在推行过程中若要尽量少地遇到矛盾和冲突，胡晓明的经验是：首先，要多和涉及到的部门以及人员沟通交流，让每个位员工都能切身感受到变革带来的效率提高和管理流程优化的好处；其次，他把改革的成果归功于整个团队的努力以及集团内部各部门的大力支持和通力配合。例如，2009年初在集团成立20周年的表彰大会上，信息化建设的标兵奖项全部被授予了参与此项工作的其他员工和重要部门。而胡晓明作为集团信息化的重要推动者之一，也作为集团的领导，虽然做出了极大地努力，付出了艰辛的汗水，在荣誉面前，他认为更多的鼓励和荣誉应该给予辛勤工作的同事们。谈及与同事、下属的相处，他也有几条自己的“法则”。 “己所不欲勿施于人”：他常常设身处地为他人着想，布置任务从来不为难下属，作为领导，他会以身作则，承担最重的责任。“真诚待人”：民营企业有一个更灵活扁平的组织环境，很难靠权力压人，若想取得同事的信任和下属的尊敬，必须要以真心待人，胡晓明十分关心员工，不仅仅是工作上，也会在力所能及的范围内关心他们的家庭和个人发展。“对事不对人”：当有人犯错误时，胡晓明会严肃地提出批评，但他和员工事先约定好，所有的批评都是对事不对人，处理问题是为了更好的完成工作。凭着这些“法则”，胡晓明在新奥获得了同事们的尊重，也得到了集团董事局主席王玉锁的赞扬。
三是终身学习，永不懈怠。在新奥，胡晓明一步一个脚印已经度过了十年的时光，回望来途，他给自己的评价是“从不懈怠”。他始终对自己有着严格的要求，无时无刻不在学习，逼着自己向前走。正如新奥集团，作为一家民营企业，要想在国有大型企业占主导地位的能源行业闯出自己的一方天地，履行对中国新能源事业发展的责任与使命，必须不断创新，不断进步。作为在集团工作的一名员工，也只有具备上进心和紧迫感，才能与企业一起成长，获得持续的发展。
采访结束后，胡晓明学长亲自带领着我们参观了新奥集团的展览室。随着我们的步伐，这间智能化的展览厅的灯光自动明灭，充分体现了节能环保的概念。当走到一幅新奥国际化事业版图前，胡学长停下了脚步，他凝视着这幅占据一整面墙壁的世界地图，眼中充满了希望。也许，正如他所说，下一个十年，将尽自己最大努力，推动新奥——这颗新能源行业的民企之星，走出国门，完成国际化进程中的新飞跃！
