学以致用，砥砺前行

——记MBA2007级校友杨磊

杨磊，MBA2007级，北京星数互动科技有限公司创始人。

清华园里好读书

开始访谈，杨磊以“生在中原，长在清华，学在经管，创在北京”十六个字概括了自己的历程。他充满感情的表示，在清华大学接受的MBA教育是自己人生中最有效用的学习， MBA之所学在他的职业生涯中得以学以致用，施展发挥。带着好奇心，我们开启了对他的深入访谈。

1980年，杨磊出生于中原大地。幼儿园、小学前两年在郑州度过，1988年上小学二年级时他来到北京，进入清华附小，又在清华附中读中学，在清华园里，先后住过15宿舍、二号楼、明斋等地方。上小学时，每天下午放学后，父亲接上他，一同前往西院的工会图书馆，借一两本小说，第二天再借。日复一日，周而复始。数年间，他基本上看完了图书馆里所有适合自己阅读的图书（藏书量几千册）。晚上完成作业后，是他快乐的读书时光。他的父亲曾是清华大学人文学院的老师，1999年初从清华园前往深圳湾，成为清华大学在深圳创建研究院和研究生院的第一批创业团队成员。

空濛细雨中的清华园，鸣禽湿翠，水气含烟。附小在南，明斋在北。放学时，路边雨水汇成一条小溪，一直向北流淌。童年的他会拾一片落下的春叶，任其漂流而下，自己相伴这片叶子，从荷园往北，一路回家。天晴时，他会驻足二校门西侧的小桥，远眺西山，峰峦起伏，历历在目。在附中高一入学前，杨磊参加了在石家庄陆军学院举行的暑假军训，这所陆军学院被誉为“中国黄埔”，操场一圈达一公里多。他们在太阳底下站军姿，一旦晕倒，属于非战斗减员。清华的军训及校外拓展非常严格，都隐含着一条真谛：为学生还原一个真实的世界。

职业选择辨大势

1999年杨磊考入南京东南大学，读的电气工程专业。本科期间，他充满活力，表现活跃。一二年级连续两年作为冠军篮球队的主力前锋。在全校辩论赛中，他作为辩论队的4辩，与队友一起夺得全校冠军。位于南京市区内的东大校园，建筑为西洋风格，大礼堂康奈尔大学式的圆顶建筑，著名的体育馆是泰戈尔来华时，与林徽因、梁思成会面时的场所。在充满青春激情和浓厚的人文环境熏陶下，他完成了学业。

2003年夏本科毕业后，杨磊进入国家电网下属的北京电力公司从事技术管理工作，在调度中心负责整个所管辖区域电网的负载、紧急事故的处理、重要单位的电力保障。在传统成熟的电力企业，涉及高危人身安全，任何工作都有指引。比如电力调度工作，如果仍有人在现场作业，电路贸然通电，便会使几十个人瞬间丧命。他意识到，自己的一个命令可能事关数十条人命的生死，或将导致数十个家庭的破碎，责任感的培养至关重要。

作为年轻员工，杨磊砥志研思，埋头苦干，很快成为北京市电力公司的先进典型、劳动模范、优秀共青团员。在业余时间，他又是企业文化活动的积极分子，连续4年策划、主持了企业的年会活动；他独自选题、拍摄、制作的专题片获得了北京电力公司金奖；参加英语演讲比赛、辩论赛等均获一等奖，为企业的技术管理和企业文化建设做出了突出贡献。

2005年，法国电力巴黎电网考察团前来北京电力参访，杨磊被选派代表企业与对方交流。通过与国外同行分享彼此的业务情况，他发现巴黎电网与北京电网总负荷相近，大量的自动化技术应用于电网负荷调度和应急处理，员工只有两千人左右；而同期北京电力当时有一万两千余人，许多工作都是依赖人工处理，效率和精度都远远低于国外同行。这次沟通后，他陷入了深深的思考：这意味着，未来行业自动化技术的应用，将会导致一万多人的工作失去价值！与其温水煮蛙，不如主动求变，他认识到：最好的方式是继续深造，重新发现自我，不断提升自我。经过考虑，他确定商业管理是一条更适合他走的道路。

重返清华看世界

虽然杨磊对商业、企业管理充满兴趣，却没有任何经营企业的经验。经过权衡利弊，他决定读商科，因为从性格、职业选择上，商科的适应面更宽。“商者无界”，一个人能用管理思维来处理工作，能从成本与利润、收益和风险的角度去思考问题，他也就成了一位管理者，身份不一定局限于企业家，因为商业的本质就是处理资源分配和管理流程。2007年，他以高分考入清华MBA，重返阔别8年的清华园。

在校期间，杨磊曾担任MBA同学会的文体部长。2008年，他充分发掘新入学学弟学妹的出众才华，策划、编导、组织了MBA“共聚同秀”新年晚会。晚会以语言类为主，与现实强烈共鸣，大胆创新，内容新颖，形式多样，被学院老师评价为最成功的一届晚会。此外，为了使同学更好的了解北京，他策划了在北京后海的胡同游，将寻宝、解谜等元素融入其中，传递浓浓的京味文化。他和同学们还确定了东源大厦楼下的露天场地作为日常聚会场所，一起合唱自己的班歌《明天会更好》。二年级时，他们为2009级即将入学的学弟学妹们呈现了一场令人难忘的入学导向。杨磊策划了很多内容与细节，环节的设置有难度，需付出体力、智力，克服了这些困难之后，又能体会到团队合作的重要性。同学之间的情感交流、思想碰撞更赋予了杨磊学习进取的力量。

清华MBA教育重点培养学生掌握方法。一是主动寻求最佳解决方案的思想意识。如危机公关，无需记住具体处理程序与技巧，而是在出现突发事件时，具备危机公关的意识，而非任由主观随意支配。又如微观经济学，管理工作者无需绘制供求曲线，但需了解定价原理、价格弹性等概念，懂得拟合曲线的机制。在现实中，通过问卷测试、小范围投放，以获取市场反应，以快速迭代逼近“均衡”，形成在共同意识、习惯下的商业语言。二是学会“化整为零”同时“聚零为整”的思维方法。所谓化整为零，即如果一家企业成功，可从战略、财务、营销、人力资源等不同的多功能视角系统性地加以评判。聚零为整，即管理企业与管理部门差别迥异，站在企业宏观角度，既需谙熟所有职能，又要克服职能训练简单叠加所形成的刻板思维。

清华MBA教育为学生植入专业模块、知识技能，更树立社会责任意识。清华MBA项目，配备了强大的师资力量。通过选修杨斌老师主讲《领导力》和《危机公关》两门课，杨磊第一次见识到，原来为人师者，演讲表现力可以如此强大、如此完美。他回忆说，很少有人能站在讲坛上在挥手之间、发声之时，竟能如此引人入胜，将事物从不同角度分析得鞭辟入里，巨大的人格魅力令听众聚精会神。

企业人力资源理论认为，善于激发兴趣是一种关键能力。宁向东老师也是一位充满魅力的老师，他治学严谨，天赋异禀，却又特立独行，使人感受到学者个性中显露出的机锋思致。吴维库老师独创“阳光心态”教育理念，他丰富的面部表情和表现力是杨磊见过的“最像演员”的老师，嬉笑怒骂皆文章。赵平老师是朱镕基老院长当年的博士生，营销系系主任，讲课言近意远，深入浅出。金占明老师，知识渊博，幽默诙谐……通过MBA的学习，杨磊觉得收获良多，学到了本领，增强了才干，但杨磊同时也认识到，自己在课堂上和书本里学到的这些理论、知识和方法，只有学以致用，将之运用于企业运作管理的实践当中去，进行砥砺磨炼，才会形成自己的体验和认知，才能成为真正的知识。

2009年毕业后，他与同班同学在暖通工程领域即开始联合创业，但第一次的创业尝试并不成功。他从中认识到，创业是一项系统工程，既要抬头看天（懂宏观懂行业），也要低头看路（懂客户懂员工），做企业是不断积累、不断提升的过程。

锐意变革试牛刀

在此之后，杨磊翻开了自己在三线城市工作长达五年的“非典型”清华MBA的校友故事。他也许是清华MBA赴三线城市长期工作的第一人，却也是将MBA所学的知识模块全都加以运用的少数者。在企业任职过程中，他在人力资源、信息化、战略、创业管理、投融资、危机公关、品牌营销、运营管理等多个模块都有涉足。

这要从2011年春节期间杨磊到河南就职说起。当时他加入了一家具有20多年历史的民营企业--诚城集团，担任运营副总。这是一家在当地具有很高美誉度的综合性企业，房地产是其主业之一。当时，集团正在筹备一个与美籍华人科学家合作的光电科技项目，杨磊受命操盘。6月，他却向董事会建议终结这个地方政府和企业一致看好的项目。他的理由有三：一是项目跨度大，从论证到设备生产、报关、组装，形成产能，至少需要历时3年时间，而这个行业的竞争格局变化太快；二是项目难以界定权责，企业内外都不具备评估项目技术价值的能力，更遑论未来的运营和销售；三是项目合作条件不理想，一旦仓促上马，必将处于内外部成本高企的境地，产品毫无市场优势可言。杨磊看出，集团正在洽谈一个连国内顶级专家都无法评估的项目，未来赢利前景堪忧，所以果断叫停了此项目。这成为他加入集团后的首个重大战略决策。  

在诚城集团任职的五年内，杨磊多次主持推动了这家企业的管理变革。要完成这个目标并非易事，他意识到，在企业推动变革，必须秉承“融入而不是介入”的职场心态，首先尊重企业现状，尊重企业的历史和文化，尊重企业既有管理团队和管理工具。同时，让变革的相关者：董事会、员工、客户都能从中受益。他认为，企业的管理变革是一套组合拳，信息化是下盘，职业化是腰背，品牌建设和产品是脸面，战略与运营是头脑。只有全身强健，头脑灵活，企业管理才能如臂使指，运转顺畅。

于是，他率先开始搭建企业的信息化平台，使所有的管理动作都有迹可查。在构建这套系统之前，他详细收集了因为房源管理不善而造成的“一房多卖”、定价审批流程混乱、回款周期无法监控等弊端，成功的获得了董事会的大力支持。论证期间，他主导了大量调研工作，明确了“不抛弃，不放弃，争取全体员工一个不少地迈入企业信息化时代”的工作目标；确定了管理流程“先固化，再优化，后强化”的工作方法。5月，在他的主导下，OA系统上线；10月，ERP系统调研选型开始，次年一次成功上线，企业上下的运营效率大幅度提高。

之后，杨磊建立健全集团的人力资源制度，组建了专业化职业团队。最初集团的管理架构不清晰，本部编制为50人，只设有综合办公室，却没有专业的人力资源岗位，考勤仅靠自觉，交来的是手写的表格，容易被伪造、补填的或篡改。他采用MBA学习期间所掌握的一整套思维方式，涵盖招聘、培训、绩效等各方面，建立了中长期战略，引入了行业领先的管理咨询公司对企业进行全面诊断，并进行了多次组织架构的调整，企业内外的面貌为之焕然一新。

紧接着，杨磊又进一步将企业管理规范化。他促使集团董事会成员全部脱离一线管理，一律不兼任事业部级的职务，只作为执行董事参与公司董事会决策。他还将罗伯特议事规则引入企业，建立了高效的会议管理制度。他又推行全面的计划运营体系，同时依据房地产企业的特点，从工程、招采、现金流等环节加强管理。比如，促使以项目分期为单位计算资金成本，抢开工、抢预售、抢封顶，为企业节约大量的财务费用。经过一系列管理变革，企业获得了长足发展。5年间，销售额增长近400%，并开始向外埠区域拓展业务。

要成为优秀的管理者，需要有“先把手弄脏”的精神，趴在地上亲手解决一些具体问题。企业管理中最难的是解决新老交替问题。企业内的老员工与企业共同成长多年，存在情感渊源，经验丰富，忠诚度高，在不具备大城市人员充分流动与职业诱惑的前提下，这些员工在新老交替后存在出路问题。针对这一情况，杨磊受陈国权老师《人力资源》课程的启发，参考了韩国企业驻华机构“驻在员”的岗位，开创性地梳理出了一条功勋员工的职业路径： 通过任命部门非关键岗位，监督性合理授权等举措，为“功勋员工”在核心岗位留有一席之地，发挥其忠诚度高、熟悉沟通机制的优势，避免职业经理人风险；通过合理授权，又能保证新上任的职业经理人不受掣肘。

同时，杨磊在企业内部充分沟通，积极推行实行以业绩为唯一评价标准的绩效考核制度，防止人情与惰性对职业化造成破坏，以至于影响团队的“新陈代谢”。2011年集团经理及以上管理岗位的平均年龄是45岁，2016年下降至37岁。

杨磊经过观察，得出职业经理人在企业中，需要先后历经“进得来，留得下，活得好，考得出”等关口的考验。通过清晰的可量化的年度、季度目标，在固定时间内进行考核，解决“进得来，考的出”的问题，但解决“留得下，活得好”问题则需要企业文化的助力。集团每年在企业文化方面投入巨大，占年度管理费用10%。如何塑造企业文化？杨磊认为，必须引导决策者认知：企业文化能够真正创造价值，是利润创造主体而不是成本黑洞。在实践中，他不断通过全面收集企业运行数据来调整策略，使企业文化服务于营销、人力资源、品牌建设、客户满意度等，甚至通过企业文化解决员工离职率高、满意度低等问题。企业从5年前不足百人，业务单一的小团队；到目前400多人，多条业务线协同发展的大团队。杨磊认识到，业务迅猛发展的时期，也是原有企业文化快速稀释的时期，越是高速成长，越要强化企业文化的引导作用，强调“一个声音、一个品牌、一个目标”的重要性。通过员工论坛、企业百科、社交媒体账号运营、内刊出版、司情司史学习等方式的拓荒与建设，他最终使企业文化成为主营业务的有力支撑，为企业品牌插上了文化的翅膀，在消费者和员工心目中更有力量、更有温度。

杨磊自我评价说，五年中，他实际上是以创业的姿态做了一件职业的事：处于驻外状态，他休息过的假期与周末屈指可数。这五年，MBA的知识技能学以致用，他自我挑战、自我成长、自我修炼，逐渐形成了一套从实际出发的成熟方法、技巧，在企业管理能力提升的道路上顺利前行。由于出色的工作业绩，他出任了国家863产业园的顾问，多家高校的创业辅导老师。还与当年的MBA同学一起参与了部分创业项目的联合创始与辅导，联合创办了兔师傅汽车快速保养公司，由于定位准确，经营得法，2年时间就开设了13家门店，成为行业内最具影响力的品牌之一。

2015年，集团希望他出任地产总裁，全面负责地产业务。杨磊思考了很久还是婉拒了。因为他内心深处的理想是亲手创办一家企业。他申请留任集团的执行董事、运营中心总监，继续负责战略方向，而且定期在方向上对团队进行指导。2016年初，杨磊回到北京创业，创办了北京星数互动科技有限公司，目前团队组建完成，前期筹备完毕，业务启动在即。

访谈结束，我们满怀期许，期待他能将重塑企业的实干精神用于他新开辟的创业道路，能将学以致用的本领不断发扬、施展。

采访：陈芳  万军

撰稿：万军