文辉，MBA1994级，现任北京亚都室内环保科技股份有限公司CEO。
在开始访谈之前，我们对文辉有一个大致的了解：与荣誉相伴，但却为人谦和。此刻，在这个初冬的下午，终于能够有幸目睹到他本人的风采，倾听他的经历，品味他的人生。令人印象深刻的是，在整个采访过程中，他始终神采奕奕，状貌与气质都流露出一种自信，给人以恬淡文雅、举重若轻之感。
从本科生到MBA
1989年，文辉考入了清华大学自动化系。在本科的五年时间里，他曾担任团支部书记，与全班同学齐心协力，成功地将一个丙级团支部建设成了甲级支部。之后，他在五年级时又担任了党支部书记。那时，他真正体验到了管理之难：学生之间基本上不存在严格意义上的管理与被管理关系，他们对于各种组织活动多半也是有选择性地参与。在思想开放的学生群体中，所谓“管理”其实涉及到学习、生活、就业等方方面面，虽不甚系统，却是“活生生，沉甸甸”的。那些年，在课余时间，文辉经常与同学们倾心交谈，了解他们的所思所想，理解他们的困苦或难处。面对不同学生千差万别的具体情况，以及各种思想变化可能产生的潜在影响，他不仅需要明察秋毫，还要耐心地做工作，事无巨细，不厌其烦：不但关心他们的实际需求，而且还要在精神上鼓励他们，从思想上帮助他们。这类社会工作不仅提升了他处理实际事务的能力，磨练了他的意志品质，增强了他的社会责任感，而且还给他提供了一个崭新的启示：系统地去学习管理知识。
时机很快来临了。文辉本科毕业时，为了适应国有大中型企业人才培养的紧迫性，清华经管学院正在招收一届特殊的“工商管理硕士班”，即唯一一届本科直读的公费MBA班。他至今仍然记得参加面试时的情景：那天，报名者大约四十来人，心情大多忐忑不安，而当自己被问及国有大中型企业的情况以及国企改革十六字方针时，好在他有所准备，应答自如。文辉顺利考上了清华MBA。提起那段学习生活，他回忆说：“就读MBA期间，学习任务和目标更多地体现在对综合管理知识的整体把握上。……那时MBA才刚刚兴起，教学体系尚待完善，不少环节因漏就简：教材多从国外直译过来，非常生涩；师资力量也相对薄弱。不过，学习知识是一方面，在实践中运用相关知识从事管理又是另一方面。考试成绩出色也并不意味着能够轻而易举地管理好一家企业。”学以致用、勤思践履是文辉的一贯主张和长期奋斗目标，即使在校期间他也很注重参与实践活动。1997年他与其他几个同学一起组织发起了MBA协会（MBA同学会的前身），任副理事长，并积极动员学生广泛参加，后来他们这一届的同学几乎都成为了该协会会员，组织了包括邀请知名人士来校讲座等诸多有益的课外活动。
读MBA第二年的时候，按照计划通常会有为期半年的实习机会。当时赵纯钧院长组织大家座谈，在问及各自想法时，文辉说：作为应届生来说，虽擅长应试，却没有工作经验，适当延长实习时间会利大于弊。最后，赵院长采纳了这一建议，将实习期由半年延长到一年。文辉当年的实习单位就是他现在就职的亚都公司，实习期间，正值亚都拨专款以课题形式构建十年发展战略的关键当口，文辉从基层做起，负责组织结构方面的相关事务。半年后，他成为五个实习生最终留下的两人之一。回想起那段经历，给文辉留下深刻印象的是以忘我热情投入课题工作的徐国华老师。也就在那时，他对清华精神有了深刻的领悟，也懂得了肩负重任的涵义，所以，当亚都的何总打算开发南方市场时，他毫不犹豫就去了上海。当年，条件很艰苦，他就从一张地图、一个电话本开始着手，一步一个脚印地开拓南方市场。作为年仅25岁的学生，他“初生牛犊不畏虎”，披荆斩棘，勇往直前，加之自身求知欲强、勤于思考，第一年便找到了销售的切入点。
在亚都工作
实习结束了。1997年，文辉在面临择业时，头脑中已经有了清晰的思路。他认为，MBA所学知识更有益于一个人施展管理才能， MBA毕业生最适合去企业做综合管理。此外，择业当首选行业，若其大有前途，个人方有用武之地；其次才是具体职位。当初空气净化行业虽规模尚小，但深具潜力，前景无限，因此，这种行业潜质成了他择业时的重要参考条件。当然，企业领导的慧眼与赏识，以及其他一些偶然因素也成为他顺利步入社会的若干契机。1997年初，文辉被直接任命为亚都主管销售的总裁营销助理，兼市场管理委员会主任，相当于销售公司总经理的职位。对于他来说，这一重要职位，既是对他能力的肯定，也意味着风险与机遇并存；然而站在企业立场，大胆起用毕业生，突显出企业家的一种魄力。当年，亚都的销售状况不佳，营业额仅6千万元，高达近2千万元的坏账无法收回。文辉敏锐地觉察到营销体系存在诸多问题，而公司实行的代销制是“罪魁祸首”，它几乎成为吞噬企业营运资金的黑洞、拖拽业绩成长的绊脚石。因此履职后，他首先着手改善销售方式，将代销制转变为经销制。提起这件往事，他说：“在关乎企业生存发展的那个关键时刻，面临重重阻力，我力排众议，坚持自己的主张，是因为看准了我们亚都是这个行业里的第一品牌，市场占有率很高，完全有能力控制市场。而主动权在手，以让利方式寻求经销商上门合作并非难事。3年以后，亚都的营销方式终于得以彻底转变，企业销售形势大为改观，业绩大幅提高。”
现在说起来，那一段日子不过弹指一挥间，然而其中的酸甜苦辣，文辉至今依旧历历在目。1998年是亚都刚经历了经营挫折、从谷底实现反转的一年，也是实行二次创业的起始年。这一年，企业困难重重，有时流动资金周转不济，甚至造成备用金一度捉襟见肘。有一天，发放工资的日子到了，而公司库存现金几乎告罄，财务部门仅剩下了区区的几百元钱！员工工资眼见发不出来了，这可怎么办？也许面临危机时人的潜能会得以充分发挥，他在两天时间内，全面了解了各个科目下的不同项目，综合考虑了各种可能性，以确定哪些款项可以提前收回，哪些费用能够延迟支付，在留下足够余地的基础上，他迅速行动，组织展开部门沟通、内外协调，很快解决了这一棘手问题。
上任后，他遇到的又一个挑战，就是职业化改造。此前，员工的去留奖惩随意性很大，办事拖沓。这种管理机制，无法吸引、挽留优秀人才。从前，许多人将“责权利对等”理解为“利权责”，即给多少利益做多少事。而这次职业化改造，则着重强调责权利的顺序：先承担责任，之后再赋予相应的权力和利益。“我们特别强调事前约定，即依据员工的能力，考虑分配相关岗位，给予相应待遇，包括奖励等都予以一年一度的事前约定。于是，多项制度都与业绩指标挂钩，目标明确。事前约定体现契约精神，是一种崭新的企业观，当年就作为亚都的制度确立下来了。许多不适应这种新观念的员工就不幸被淘汰了。”他颇有感触地说。
亚 都经历了自1998年至2005年专业化发展的“二次创业”阶段，以及2005开始的引入外部资本化发展时期，目前已成为拥有员工2000多人、年产量200万台、总资产7亿多元、年上缴利税总额近亿元的高科技企业，产品远销十几个国家，市场占有率高80%以上。
管理心得
针对1998年前后遇到的大小危机，文辉从实际问题中吸取教训，总结出了三条经验：一是在管理机制的设计上应明确制定各项标准，事前约定，并留有足够余地；二是处理危机时要区分主次与轻重，沉着应对；三是在日常管理中应养成“观宏察微”的处事习惯。
他从这些经验中领悟到，管理不仅是一种制度，而且更是一门艺术。在客观上，管理涉及方方面面因素，包罗万象，纷繁复杂。作为管理者，其性格、阅历、理念、观念等千差万别，各不相同，这就会形成不同的管理风格，有的可能圆滑变通、稳健持重，有的也许大刀阔斧、雷厉风行，各具特色，不一而足；作为被管理者，也存在素质、层次、认识、悟性等方面的巨大差异，难以划一；而各种事态处在不断变化运动之中，也并无一成不变的固定章法可循。
作为一位称职的管理者，往往需要谙熟部门实情，因人因事而异，掌握规律，适应变化，灵活应对；不同管理者还应有意识地找寻、发现对应或匹配于自身特点的管理方式。对于管理对象的日常管理，要区别不同情况加以对待，但总的原则应坚持以人为本，关心关爱每一位员工，与之搭建互动交流的平台，最终形成和谐共处、彼此支持的强有力团队。基本管理制度之外的日常奖惩等管理方法都大致遵循这一原则。对于选才用人方面，人各有所长，优秀管理者善于知人善任，使下属各尽所能、人尽其才。知人就是发现人才，不仅要知其性格、专长、背景，甚至还要知其成长环境等因素所打下的时代烙印；善任就是善于使用人才，使其充分施展才华。对于各种问题、事态的处置与管理，应区分缓急轻重。遇到危及企业生存发展的关键问题或潜在隐患，应明察秋毫、见微知著，当机立断地着手解决。比如，上述提及的代销制改革后，坏账率从20%左右下降到1‰，若当初不及时变革，必将遗患无穷，危及企业发展，所以将改革代销制当作头等大事坚持彻底变革是非常有必要的。遇到局面尚不明朗的事态，则应分清事情的主次乃至趋势发展的构成要素，审时度势，相机处置：对已初露端倪的隐患，使其消弭于萌芽之中；对孑孓小患，当断则断。
总之，表面上看管理是人与事的纠葛交结，只要拿捏得体、处理得当，就会达成人事两顺、人事合一的局面，并逐渐形成富有生命力、良性成长的企业文化。这也许就是管理艺术的至高境界吧。所以，管理上需不断修炼内功。“中国企业只要加强制度建设，在自身文化背景下，完全可以在理性和感性之间求得平衡，管理也会非常出色。目前亚都内部已经形成了具有强大亲和力的企业文化，上上下下忙碌而又快乐，称得上：拼搏之上有激励，竞争之中存和睦。”文辉饶有兴致地说道。
MBA要挺进中小企业
文辉认为，MBA学习有两个优势：一是能够系统学习管理学的相关理论知识，还包括财务、制造等方面的专业知识，融会贯通后，就在一个较高起点上打下了一个坚实的基础。站在这样的起点，有助于全面理解企业运作的方方面面。从企业管理角度看，在展开内外交流时，充分了解项目开展的各个进程，熟悉事务发展的不同阶段、环节，对于把握规律、纵揽全局乃至提高工作效率都十分有益。二是MBA强调人脉关系，显然学科知识是死板的，实践运用是灵活的，管理主要是与人打交道，更需要活学活用，拓展各种关系。
针对时下有关择业的热门话题，文辉谈了一些自己的看法。他说，除了去机关单位工作之外，MBA的择业方向不外以下几种：第一、个人创业，第二、去国有大中型企业任职，第三、在中小企业发展。他分析道，某个人在某领域创业，不一定需要丰富的综合管理知识，如果其具备某种内在气质、禀赋、敏锐的商业头脑、独到的眼光以及足够的专业技能等条件，并与外部的市场需求、资金支持、人脉关系等因素相结合，就有成功的可能性，并非必须攻读过MBA。此外，创业成功的几率太小。他将创业比喻为一个“找矿”的过程， 认为MBA毕业生主要不是去找矿，而是找到了矿之后如何以最高效率将“金子挖出来”。因此， MBA毕业生去企业谋职应该是主要方向。
那么，究竟是去国有大中型企业为好呢，还是去中小企业呢？文辉的态度十分明确：应当去中小企业发展。对于此，他的分析可谓鞭辟入里。首先，从择业机会的选择空间看，国有大中型企业的数量毕竟有限，大型中央企业不过153个；而中小企业何止成千上万。比较起来，二者的样本空间相差悬殊，中小企业提供就业机会的数量优势十分明显。其次，从就业前途的发展纵深看，由于二者对人才素质需求的侧重点不同，其结果可能造成个人发展前途出现较大差异，在中小企业，人才施展个人抱负的机会显然更多。在国有大中型企业，人才需要具备全面的专业知识、多元化的专业技能、统筹规划的能力、内敛严谨的作风等；而在大量中小企业，对人才的综合素质有更高的要求，而且特别看重两种能力：危机处置能力和战略管理能力。原因很简单，一方面，中小企业底子薄、规模小、抗风险能力弱，面对商海风浪，需要不断及时调整航向以规避风险，因此应当具备危机处置能力；另一方面，中小企业的目标是发展壮大，这就要把握航向，调整但不偏离目标，这就需要具备战略管理能力。在这些最具活力的企业由小到大、从弱到强的发展过程中，创业老板往往无暇顾及这种意义或者这一层面上的企业管理，在经营方面也就存在着大批助手或“准老板”的位置亟待填充，这在客观上势必会提供出大量的高端就业机会。而结合MBA的自身优势，这些位置才是MBA毕业生真正的用武之地。
“不必心高气傲、好高骛远地一味追逐知名大企业，在充满机会的中小企业里面，伴随人才价值的逐渐体现，个人的职业发展前途更加未可限量！关键在于一个人在企业里的价值究竟有多大，而不是其所在企业的名气和价值。然而，也要清醒地认识到，随着企业的壮大、个人职位的提升，挑战与困难也会增大。当边际效益递减，增长趋缓时，处于高位，遇到的问题必然会接踵而来。所以，在企业发展过程中应居安思危、预先谋划，在业绩提高、规模壮大的过程中还要有主动规避风险的意识。当然，这个过程也是对人意志品质的一种磨练。”他以自身的体会与领悟，道出了这思虑良久之后的肺腑之言。
大展宏图
在谈到企业发展话题时，文辉说，随着国家的日益富强，健康理念得到广泛认同，人们需要提高生活质量，对加湿器、净化器等环保类产品的消费逐渐增加；此外，环境污染日益严重，也必然催生人们对此类产品的需求。可以预见，中国市场潜力巨大，行业前景十分广阔。与此大背景相适应，亚都经过二十年的发展，包括专利技术、行销队伍等方面的实力已大大加强，环保产品推广及理念宣传、品牌优势、专业形象等都已植入市场，深入消费者内心。近来，企业业绩更保持了年均50%左右的增长率。
面对巨大的市场机遇和自身的竞争优势，究竟如何拓展市场、拓宽渠道，使品牌形象更加牢固呢？文辉认为，从营销方向上，应考虑向县市地区开拓市场。从战略规划上，他提出了“先内后外”的构想，即先将立足点主要放在国内，继续扩充自身实力，待水到渠成再向国际发展。目标是使亚都产品在中国市场的品牌知名度、销售量等指标均稳居第一。他分析到，假如一个美国品牌已经成为美国第一，通常会是世界第一。原因很简单：各国国情、客户偏好、消费习惯方面的差异都会导致产品需求不同，形成各具特色的细分市场，独占鳌头的品牌类型。但从规律上看，需求主要来自于产业比较发达的国家或地区。而美国拥有最大的消费市场。展望未来十年，以人口总量、经济前景衡量，中国会成为全球最大的商业市场。因此，在国内市场做到最大，自然也就稳居世界第一，何患无外销渠道。从提升品牌内涵方面，他特别强调服务理念和服务价值。企业服务是一项长期“无形”投资，亚都全年全天候连续提供专家或保姆式的免费上门服务；员工考核也以客户评价划分为四项指标，以衡量客户对服务的满意度以及对品牌的忠实度。重视服务得到的是无形价值，可以说优质服务就是企业的一项特殊的“无形资产”。“现在客户对我们服务的满意率是99.9%，非常满意率达到60%，也就是超过一半的客户对我们是非常满意的，也就是认可了服务价值。这是一项特别工程，亚都已坚持达八年之久，涉及到全国500多家服务商，几千名服务人员。服务实际上也是亚都的核心竞争力。”他自信地说道。
文辉认为，企业价值分为经济价值与社会价值，经济价值表现为赚取利润，社会价值主要体现在两方面：一是通过企业经济活动为社会创造附加价值，二是对社会无偿回报。二者都是在对社会贡献中体现价值。他说，“亚都倡导绿色、环保、健康的理念。以很少的花费购买产品，几乎是在为自己的生命健康做投资。使健康升值、生命延长的涵义和价值非比寻常，甚至超过了一般意义上的慈善事业。因此，这是一个激励自己为之奋斗的崇高事业。”
在无偿回报社会方面，2005年12月至2006年12月，由亚都公司与中华全国妇女联合会联合发起的“洁净绿色产房活动”，亚都总共无偿捐赠价值2千多万元的空气净化器1万多台，分别安置在国内50多个中心城市、500多家医院的妇产及儿童病房内，保障了上百万孕、产妇及新生儿的呼吸健康。
展望未来，亚都的发展前景十分广阔。在成为“北京2008年奥运会空气加湿净化器独家供应商”后，2006年9月亚都又完成了海外融资，成为中外合资企业；2007年10月，亚都与全球卡通产业航母迪斯尼签署战略合作协议，开创了国内小家电行业内首次与国际品牌联合之先河。面对新机遇，文辉提出了具体目标：彻底解决包括空气、水、辐射在内的室内各类污染；在室内环保领域，力争做到“百亿环保价值企业”。
时间过得很快，转眼间采访即将结束。此时，一抹霞光透窗而入，照进室内，我们真切地感受到了现实生活中的文辉，以及他取得成功背后的那股力量，我们祝愿他在今后的人生之路上摘取更多的桂冠，也期待亚都在未来创造更大的辉煌！
采访时间：2007年11月30日下午
采访地址：京蒙高科大厦A座七层办公室
采访：安静 万军
撰稿：万军
