早期的医生都是经验主义者，“放血疗法”的流行程度曾经超乎想象，青霉素发明之后，只要看到头脑发热，很多医生就会先给病人来上一针。但是“放血”究竟有没有改善作用？青霉素又是不是适合所有感冒发烧的患者？这就是循证医学一直力图通过遵循证据来解决的问题。在管理领域推行循证思维更加难上加难，适合甲公司的管理方式，在乙公司推行就可能乱做一团。即便找到两家只是大体相似的公司也是很不容易的，难怪管理者做决断时要转而主要依靠经验、直觉甚至向上帝的祈祷了。

《管理的真相——事实、传言与胡扯》（该书由湛庐文化策划、中国人民大学出版社出版）一书，讨论的正是这样一些充满悖论的有趣的管理现实。两位作者杰弗瑞·菲佛和罗伯特·萨顿提出的解决方法是——保持开放的心态，多尝试。在清华大学经管学院的新版MBA“管

理思维”课程中，杨斌老师带领清华MBA2009F班的学生们，用演讲、辩论和小组讨论的形式，挑战传统管理理念，向半瓶子醋的管理“真理”说不，进行了一场关于管理中组织和人的思与辩。

小组一

伟大的领导者必须掌控公司吗？

毫无疑问，乔布斯是当代最伟大的CEO之一，他的回归把苹果带出困境，但是外界对他褒贬不一：有人批评他在苹果内部掌控一切、独断专行。因此人们会问：如果没有乔布斯，苹果会走向哪里？这也引出了我要讨论的话题——伟大的领导者必须掌控公司吗？杰弗瑞和罗伯特认为：好的领导者的确能创造巨变，但也有很多例外情况是领导者所不能掌控的，比如世界经济发展的趋势、企业所处的市场环境等，这些因素有时会给公司带来更大的影响；第二，很多失败案例往往被归结为领导的错误决策，这是因为人类总想把眼前混乱的信息

弄个清楚，是过度信任领导力的恶果。杰弗瑞和罗伯特认为，一个好的领导者要掌控公司，必须具备以下图中所示6个方面的能力和素质。

我们认为下表中左边的三项素质没有争议，分享荣誉、放眼未来、建设团队和制度是领导者的必备品质。但是我们对右边的三项都打了问号。

重要的事确实应该说得很明确并且反复强调。但仅仅“说”是不够的，如果没有合适的流程做保证，说的内容很容易走样，不能在所有员工中达成一致的愿景。霸权思想则不一定会害了组织。在中国的市场环境下不乏这种例子：在公司处于困境的特殊时期，领导者近乎于专断的行为往往会更有效，能更直接地让公司走出困境。有很多现实的案例告诉我们，很多公司的领导者都在退场之后又不得不重回管理一线。怎样保证退场有最好的效果，恐怕才

是问题的关键。

杨斌点评：领导力必须经历一种升华，我一直在强调，作为一个leader，应该学会let them try。如果任何事情都亲力亲为，你可能是个本领高强的独行侠，却不是一个好领导。好的领导者能够按捺住情绪，还要鼓励和欣赏下属的表现，这是优秀领导力的另一个重要展现。

小组二

战略注定决定企业命运吗？

如果用Google在网上检索“战略”，会出现1.2亿条信息，如果查询“执行”，只有不到一半的结果，5800万条。在我们商学院学生研究的案例中，有60%来自于战略和战略规划，战略真的那么重要吗？战略注定能决定企业命运吗？

学生A：我觉得战略的重要性毋庸置疑，在企业成立之初，如果没有目标的话，我们都不知道这个企业究竟要干点什么。战略在企业成立之初就决定了企业的发展方向。

学生B：云计算现在已经在IT业蓬勃发展了，其实20年前SUN公司就提出“网络就是计算机”的概念，这跟云计算很接近，因为当时的条件所限，导致他们倡导的瘦客户端一直不很成功。而现在的条件就成熟多了，再做类似的事情就比较容易成功。所以战略也要根据当时的市场情况和社会发展情况来衡量。

学生C：我来说点不同观点。说到战略，大家都知道，最重要的可能就是低成本和差异化竞争，真正把它做好是非常困难的事，这才是一个企业真正成功的原因。所以对大多数企业来说，执行力要比战略重要得多。

学生A：可是如果没有正确的战略，都不知道要做些什么，那你怎么保证能把事情做对呢？

学生B：战略对很多企业来说像指路明灯一样，很多年之前，银行业的高端客户市场还没有很好的培育和发展，招商银行在其他领域做得并不是很好，但是他们就提出了要发展高端的个人客户领域。一开始包括我跟很多朋友都不认同，但是他们一直在坚持做，到今天在个人用户市场，招行做得非常好，外国银行也看到这里的巨大商机，也在努力去追赶，但是没有赶上。

学生D：企业所处的阶段不同，战略对于企业的重要性就不同。拿我自己的例子来说，2003年我决定做一个公司，认为呼叫中心这个行业在未来五到十年内会蓬勃发展，当时公司并没有所谓的战略，觉得好就去做了。我想也这也是很多创业者最初的状态，以后就再根据外部环境不断去修正你的战略。

学生B：今天很多企业发展不起来，跟企业没有战略思路、只知道模仿有很大关系。小企业也可以从很多咨询公司和市场数据里了解这些东西，就好比蒙着眼睛走在一片森林里，指望能突然碰到一条光明之路，这是很难的。所以我觉得不管大企业还是小企业，首先你要有明确的战略，第二你要根据市场环境不断去调整自己的战略，第三在战略的不断执行过程中，每月或每季度都要去定期调整战略，才能保证资源配置的优化。

学生A：我觉得这说明在战略制定的过程中存在一定的误区，你觉得光拍脑门就能制定出一个正确的战略吗？企业在制定战略时可能仅限于决策者，他们并没有听取一线员工的建议，没有对市场深入透彻的了解，对大环境的走向没有确定的把握，在对内对外都没有足够了解的情况下，制定出来的战略肯定就不会像你想的那样能执行下去。

学生E：马云曾经说过，如果你觉得一件事有60%的成功可能性就值得做，但如果你做了彻底的调查研究，得到彻底的反馈，表明这件事100%值得去做，那市场还在等你吗？

学生B：马云的意思是，有60%的可能性就去做，但是你绝对要比同行更多了解这个市场，目前的数据以及将来的预测都必须要掌握，实际上做好这些，你已经会比你的竞争对手要走在前面了。这时如果你有60%的把握，可能你的竞争对手只有20%。而对这些数据信息的了解，未必要花几百万去雇佣大的咨询公司，你通过自己扩张人脉，也可以了解到这个行业尖端的人是怎么想。

杨斌点评：就像我在“管理思维”课上时所讲的那样，很多时候我们在讨论一个问题，首先要做一件事，就是辨明这个概念本身。什么是战略，什么不是？你们今天用过至少四五个词汇，来代表战略这个词的意思，有人说是定位、想法或者机会，这些跟你们今天所说的战略有没有相通性？有时候你可能会对战略下一个非常狭义的定义，要有非常详细的、周密的、科学的甚至定量的计划，才能称得上战略，B同学给我的感觉是这样认为的。而你们在讨论时又游离到另外一个方面，像C同学，他一直在讨论的是到底战略重要还是执行重要，这跟有没有战略是两个不同的话题，你们掺在一起讨论了，显得很热闹，但实际并不是一回事。我的建议是考虑一下战略思考和战略规划之间的差别，这的确很值得思考。

小组三

要么改变，要么灭亡吗？

现实流行的观点认为，如果你不准备通过创新制胜，不是总担心谁动了你的奶酪，就理应受到嘲笑或解雇，你的公司会很快垮掉。像“要么创新，要么等死”这类的口号，在杰弗瑞和罗伯特的眼中并不算错，却是非常片面的，他们认为尝试新东西的公司，以失败者居多，避免错误是很不容易的。为此他们提出了两个观点：其一，公司在进行合并或收购后5年内，利润会有下降。我们认为这个结论不完全准确，这样的规律并不适用于所有的并购行为，比如宝洁并购一些中国国内的品牌，就是很成功的例子。另外看公司的具体回报，可能要比光看利润要全面和客观一些。

其二，开发新产品会给企业带来很大风险，市场上有30%？60%的新产品并没有带来利润。可是如果不推出新产品，我们永远只拥有旧产品，即便90%的新产品不赚钱，哪怕只有10%新产品是赚钱的，也可能弥补上亏损的窟窿。柯达公司在上世纪八九十年代一直做得很好，赚钱很多，后来数码相机流行起来，一开始，他们决定不去参与，可是等后来想做的时候已经晚了，投入了很多钱，回报却比较低。据统计分析，如果他们干脆一直坚持不做数码相机，甚至比很晚再参与进来的回报还要略高一些。所以把握开发新产品的黄金时刻非常关键，一旦错过，就会酿成更大的损失。

杨斌点评：组织其实随时都在变。由于转型期带来的混乱和不确定，动机再好的改革也带来很高的风险。因此，从经验来看，与其说“要么改变，要么灭亡”，倒不如说“一改变就灭亡”更准确。由于变革存在风险，尽快完成有好处，我们为领导者们提供了一些指导原则和问题，供他们思考到底要不要变革，如果真的要行动，如何

又快又好地完成它。

文/马新丽