学以致用,砥砺前行——记MBA2007级校友杨磊

 

发布日期:2017-09-12

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学以致用,砥砺前行

——记MBA2007级校友杨磊


杨磊,MBA2007级,北京星数互动科技有限公司创始人。


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清华园里好读书

开始访谈,杨磊以“生在中原,长在清华,学在经管,创在北京”十六个字概括了自己的历程。他充满感情的表示,在清华大学接受的MBA教育是自己人生中最有效用的学习, MBA之所学在他的职业生涯中得以学以致用,施展发挥。带着好奇心,我们开启了对他的深入访谈。

1980年,杨磊出生于中原大地。幼儿园、小学前两年在郑州度过,1988年上小学二年级时他来到北京,进入清华附小,又在清华附中读中学,在清华园里,先后住过15宿舍、二号楼、明斋等地方。上小学时,每天下午放学后,父亲接上他,一同前往西院的工会图书馆,借一两本小说,第二天再借。日复一日,周而复始。数年间,他基本上看完了图书馆里所有适合自己阅读的图书(藏书量几千册)。晚上完成作业后,是他快乐的读书时光。他的父亲曾是清华大学人文学院的老师,1999年初从清华园前往深圳湾,成为清华大学在深圳创建研究院和研究生院的第一批创业团队成员。

空濛细雨中的清华园,鸣禽湿翠,水气含烟。附小在南,明斋在北。放学时,路边雨水汇成一条小溪,一直向北流淌。童年的他会拾一片落下的春叶,任其漂流而下,自己相伴这片叶子,从荷园往北,一路回家。天晴时,他会驻足二校门西侧的小桥,远眺西山,峰峦起伏,历历在目。在附中高一入学前,杨磊参加了在石家庄陆军学院举行的暑假军训,这所陆军学院被誉为“中国黄埔”,操场一圈达一公里多。他们在太阳底下站军姿,一旦晕倒,属于非战斗减员。清华的军训及校外拓展非常严格,都隐含着一条真谛:为学生还原一个真实的世界。

 

职业选择辨大势

1999年杨磊考入南京东南大学,读的电气工程专业。本科期间,他充满活力,表现活跃。一二年级连续两年作为冠军篮球队的主力前锋。在全校辩论赛中,他作为辩论队的4辩,与队友一起夺得全校冠军。位于南京市区内的东大校园,建筑为西洋风格,大礼堂康奈尔大学式的圆顶建筑,著名的体育馆是泰戈尔来华时,与林徽因、梁思成会面时的场所。在充满青春激情和浓厚的人文环境熏陶下,他完成了学业。

2003年夏本科毕业后,杨磊进入国家电网下属的北京电力公司从事技术管理工作,在调度中心负责整个所管辖区域电网的负载、紧急事故的处理、重要单位的电力保障。在传统成熟的电力企业,涉及高危人身安全,任何工作都有指引。比如电力调度工作,如果仍有人在现场作业,电路贸然通电,便会使几十个人瞬间丧命。他意识到,自己的一个命令可能事关数十条人命的生死,或将导致数十个家庭的破碎,责任感的培养至关重要。

作为年轻员工,杨磊砥志研思,埋头苦干,很快成为北京市电力公司的先进典型、劳动模范、优秀共青团员。在业余时间,他又是企业文化活动的积极分子,连续4年策划、主持了企业的年会活动;他独自选题、拍摄、制作的专题片获得了北京电力公司金奖;参加英语演讲比赛、辩论赛等均获一等奖,为企业的技术管理和企业文化建设做出了突出贡献。

2005年,法国电力巴黎电网考察团前来北京电力参访,杨磊被选派代表企业与对方交流。通过与国外同行分享彼此的业务情况,他发现巴黎电网与北京电网总负荷相近,大量的自动化技术应用于电网负荷调度和应急处理,员工只有两千人左右;而同期北京电力当时有一万两千余人,许多工作都是依赖人工处理,效率和精度都远远低于国外同行。这次沟通后,他陷入了深深的思考:这意味着,未来行业自动化技术的应用,将会导致一万多人的工作失去价值!与其温水煮蛙,不如主动求变,他认识到:最好的方式是继续深造,重新发现自我,不断提升自我。经过考虑,他确定商业管理是一条更适合他走的道路。

 

重返清华看世界

虽然杨磊对商业、企业管理充满兴趣,却没有任何经营企业的经验。经过权衡利弊,他决定读商科,因为从性格、职业选择上,商科的适应面更宽。“商者无界”,一个人能用管理思维来处理工作,能从成本与利润、收益和风险的角度去思考问题,他也就成了一位管理者,身份不一定局限于企业家,因为商业的本质就是处理资源分配和管理流程。2007年,他以高分考入清华MBA,重返阔别8年的清华园。

在校期间,杨磊曾担任MBA同学会的文体部长。2008年,他充分发掘新入学学弟学妹的出众才华,策划、编导、组织了MBA“共聚同秀”新年晚会。晚会以语言类为主,与现实强烈共鸣,大胆创新,内容新颖,形式多样,被学院老师评价为最成功的一届晚会。此外,为了使同学更好的了解北京,他策划了在北京后海的胡同游,将寻宝、解谜等元素融入其中,传递浓浓的京味文化。他和同学们还确定了东源大厦楼下的露天场地作为日常聚会场所,一起合唱自己的班歌《明天会更好》。二年级时,他们为2009级即将入学的学弟学妹们呈现了一场令人难忘的入学导向。杨磊策划了很多内容与细节,环节的设置有难度,需付出体力、智力,克服了这些困难之后,又能体会到团队合作的重要性。同学之间的情感交流、思想碰撞更赋予了杨磊学习进取的力量。

清华MBA教育重点培养学生掌握方法。一是主动寻求最佳解决方案的思想意识。如危机公关,无需记住具体处理程序与技巧,而是在出现突发事件时,具备危机公关的意识,而非任由主观随意支配。又如微观经济学,管理工作者无需绘制供求曲线,但需了解定价原理、价格弹性等概念,懂得拟合曲线的机制。在现实中,通过问卷测试、小范围投放,以获取市场反应,以快速迭代逼近“均衡”,形成在共同意识、习惯下的商业语言。二是学会“化整为零”同时“聚零为整”的思维方法。所谓化整为零,即如果一家企业成功,可从战略、财务、营销、人力资源等不同的多功能视角系统性地加以评判。聚零为整,即管理企业与管理部门差别迥异,站在企业宏观角度,既需谙熟所有职能,又要克服职能训练简单叠加所形成的刻板思维。

清华MBA教育为学生植入专业模块、知识技能,更树立社会责任意识。清华MBA项目,配备了强大的师资力量。通过选修杨斌老师主讲《领导力》和《危机公关》两门课,杨磊第一次见识到,原来为人师者,演讲表现力可以如此强大、如此完美。他回忆说,很少有人能站在讲坛上在挥手之间、发声之时,竟能如此引人入胜,将事物从不同角度分析得鞭辟入里,巨大的人格魅力令听众聚精会神。

企业人力资源理论认为,善于激发兴趣是一种关键能力。宁向东老师也是一位充满魅力的老师,他治学严谨,天赋异禀,却又特立独行,使人感受到学者个性中显露出的机锋思致。吴维库老师独创“阳光心态”教育理念,他丰富的面部表情和表现力是杨磊见过的“最像演员”的老师,嬉笑怒骂皆文章。赵平老师是朱镕基老院长当年的博士生,营销系系主任,讲课言近意远,深入浅出。金占明老师,知识渊博,幽默诙谐……通过MBA的学习,杨磊觉得收获良多,学到了本领,增强了才干,但杨磊同时也认识到,自己在课堂上和书本里学到的这些理论、知识和方法,只有学以致用,将之运用于企业运作管理的实践当中去,进行砥砺磨炼,才会形成自己的体验和认知,才能成为真正的知识。

2009年毕业后,他与同班同学在暖通工程领域即开始联合创业,但第一次的创业尝试并不成功。他从中认识到,创业是一项系统工程,既要抬头看天(懂宏观懂行业),也要低头看路(懂客户懂员工),做企业是不断积累、不断提升的过程。

 

锐意变革试牛刀

在此之后,杨磊翻开了自己在三线城市工作长达五年的“非典型”清华MBA的校友故事。他也许是清华MBA赴三线城市长期工作的第一人,却也是将MBA所学的知识模块全都加以运用的少数者。在企业任职过程中,他在人力资源、信息化、战略、创业管理、投融资、危机公关、品牌营销、运营管理等多个模块都有涉足。

这要从2011年春节期间杨磊到河南就职说起。当时他加入了一家具有20多年历史的民营企业--诚城集团,担任运营副总。这是一家在当地具有很高美誉度的综合性企业,房地产是其主业之一。当时,集团正在筹备一个与美籍华人科学家合作的光电科技项目,杨磊受命操盘。6月,他却向董事会建议终结这个地方政府和企业一致看好的项目。他的理由有三:一是项目跨度大,从论证到设备生产、报关、组装,形成产能,至少需要历时3年时间,而这个行业的竞争格局变化太快;二是项目难以界定权责,企业内外都不具备评估项目技术价值的能力,更遑论未来的运营和销售;三是项目合作条件不理想,一旦仓促上马,必将处于内外部成本高企的境地,产品毫无市场优势可言。杨磊看出,集团正在洽谈一个连国内顶级专家都无法评估的项目,未来赢利前景堪忧,所以果断叫停了此项目。这成为他加入集团后的首个重大战略决策。  

在诚城集团任职的五年内,杨磊多次主持推动了这家企业的管理变革。要完成这个目标并非易事,他意识到,在企业推动变革,必须秉承“融入而不是介入”的职场心态,首先尊重企业现状,尊重企业的历史和文化,尊重企业既有管理团队和管理工具。同时,让变革的相关者:董事会、员工、客户都能从中受益。他认为,企业的管理变革是一套组合拳,信息化是下盘,职业化是腰背,品牌建设和产品是脸面,战略与运营是头脑。只有全身强健,头脑灵活,企业管理才能如臂使指,运转顺畅。

于是,他率先开始搭建企业的信息化平台,使所有的管理动作都有迹可查。在构建这套系统之前,他详细收集了因为房源管理不善而造成的“一房多卖”、定价审批流程混乱、回款周期无法监控等弊端,成功的获得了董事会的大力支持。论证期间,他主导了大量调研工作,明确了“不抛弃,不放弃,争取全体员工一个不少地迈入企业信息化时代”的工作目标;确定了管理流程“先固化,再优化,后强化”的工作方法。5月,在他的主导下,OA系统上线;10月,ERP系统调研选型开始,次年一次成功上线,企业上下的运营效率大幅度提高。

之后,杨磊建立健全集团的人力资源制度,组建了专业化职业团队。最初集团的管理架构不清晰,本部编制为50人,只设有综合办公室,却没有专业的人力资源岗位,考勤仅靠自觉,交来的是手写的表格,容易被伪造、补填的或篡改。他采用MBA学习期间所掌握的一整套思维方式,涵盖招聘、培训、绩效等各方面,建立了中长期战略,引入了行业领先的管理咨询公司对企业进行全面诊断,并进行了多次组织架构的调整,企业内外的面貌为之焕然一新。

紧接着,杨磊又进一步将企业管理规范化。他促使集团董事会成员全部脱离一线管理,一律不兼任事业部级的职务,只作为执行董事参与公司董事会决策。他还将罗伯特议事规则引入企业,建立了高效的会议管理制度。他又推行全面的计划运营体系,同时依据房地产企业的特点,从工程、招采、现金流等环节加强管理。比如,促使以项目分期为单位计算资金成本,抢开工、抢预售、抢封顶,为企业节约大量的财务费用。经过一系列管理变革,企业获得了长足发展。5年间,销售额增长近400%,并开始向外埠区域拓展业务。

要成为优秀的管理者,需要有“先把手弄脏”的精神,趴在地上亲手解决一些具体问题。企业管理中最难的是解决新老交替问题。企业内的老员工与企业共同成长多年,存在情感渊源,经验丰富,忠诚度高,在不具备大城市人员充分流动与职业诱惑的前提下,这些员工在新老交替后存在出路问题。针对这一情况,杨磊受陈国权老师《人力资源》课程的启发,参考了韩国企业驻华机构“驻在员”的岗位,开创性地梳理出了一条功勋员工的职业路径: 通过任命部门非关键岗位,监督性合理授权等举措,为“功勋员工”在核心岗位留有一席之地,发挥其忠诚度高、熟悉沟通机制的优势,避免职业经理人风险;通过合理授权,又能保证新上任的职业经理人不受掣肘。

同时,杨磊在企业内部充分沟通,积极推行实行以业绩为唯一评价标准的绩效考核制度,防止人情与惰性对职业化造成破坏,以至于影响团队的“新陈代谢”。2011年集团经理及以上管理岗位的平均年龄是45岁,2016年下降至37岁。

杨磊经过观察,得出职业经理人在企业中,需要先后历经“进得来,留得下,活得好,考得出”等关口的考验。通过清晰的可量化的年度、季度目标,在固定时间内进行考核,解决“进得来,考的出”的问题,但解决“留得下,活得好”问题则需要企业文化的助力。集团每年在企业文化方面投入巨大,占年度管理费用10%。如何塑造企业文化?杨磊认为,必须引导决策者认知:企业文化能够真正创造价值,是利润创造主体而不是成本黑洞。在实践中,他不断通过全面收集企业运行数据来调整策略,使企业文化服务于营销、人力资源、品牌建设、客户满意度等,甚至通过企业文化解决员工离职率高、满意度低等问题。企业从5年前不足百人,业务单一的小团队;到目前400多人,多条业务线协同发展的大团队。杨磊认识到,业务迅猛发展的时期,也是原有企业文化快速稀释的时期,越是高速成长,越要强化企业文化的引导作用,强调“一个声音、一个品牌、一个目标”的重要性。通过员工论坛、企业百科、社交媒体账号运营、内刊出版、司情司史学习等方式的拓荒与建设,他最终使企业文化成为主营业务的有力支撑,为企业品牌插上了文化的翅膀,在消费者和员工心目中更有力量、更有温度。

杨磊自我评价说,五年中,他实际上是以创业的姿态做了一件职业的事:处于驻外状态,他休息过的假期与周末屈指可数。这五年,MBA的知识技能学以致用,他自我挑战、自我成长、自我修炼,逐渐形成了一套从实际出发的成熟方法、技巧,在企业管理能力提升的道路上顺利前行。由于出色的工作业绩,他出任了国家863产业园的顾问,多家高校的创业辅导老师。还与当年的MBA同学一起参与了部分创业项目的联合创始与辅导,联合创办了兔师傅汽车快速保养公司,由于定位准确,经营得法,2年时间就开设了13家门店,成为行业内最具影响力的品牌之一。

2015年,集团希望他出任地产总裁,全面负责地产业务。杨磊思考了很久还是婉拒了。因为他内心深处的理想是亲手创办一家企业。他申请留任集团的执行董事、运营中心总监,继续负责战略方向,而且定期在方向上对团队进行指导。2016年初,杨磊回到北京创业,创办了北京星数互动科技有限公司,目前团队组建完成,前期筹备完毕,业务启动在即。

访谈结束,我们满怀期许,期待他能将重塑企业的实干精神用于他新开辟的创业道路,能将学以致用的本领不断发扬、施展。

 

采访:陈芳  万军

撰稿:万军